今天在知识星球微信群里看到一个讨论比较激烈的话题：产品开发到底是谁的职责？
很多朋友一上来喜欢团队化，正规化，目的当然是为了提升工作的效率，结果经常出现一种现象：高薪聘请的选品开发同事搞出的产品，市场反馈一般，最关键的是折腾了一段时间之后全是卖不掉和有问题的库存，员工可以拍拍屁股走掉，剩下一群人直接傻眼了。
我曾经就遇到过类似的问题，眼睁睁的看着几百万的库存无计可施，最后只能让卡车拉走找地方直接填埋处理，所以重新创业后，我对产品开发是非常重视的，延伸到后边，我们才开始用做品牌的方式来限制开发的范围。有朋友一直好奇我为什么对于品牌有超出常人的执念，其实做品牌背后的逻辑就是在主攻一个群体用户的连续需求，这就要求我们在产品开发的过程中时刻提醒自己，一定要开发现有用户群体用得上的品，而不是盲目的扩张。
不少公司因为没有人群限制，品类限制，导致产品开发也好，选品也好都是随性的，不能说完全没有成功记录，实际上，有些大公司的产品开发依赖数据选品，供应链选品，也搞出了一些卖起来的品，但是这里边运气成分非常高，原因就在于，亚马逊的数据近乎开放状态，你在查数据的时候，其他人也在看，经常出现一种现象就是选品的时候发现同类产品就一两个，产品库存刚刚发出就看到同类产品如同雨后春笋一般，遍地都是，真正上架后发现流量成本已经被同行抬升了无数倍，评价搞一波，促销搞一波，广告搞一波，没搞上来就彻底成为滞销库存等待清仓了。
创业初期，产品开发一定是老板自己在做，选择做什么样的品，一定要自己把控好，因为这都是花钱的事儿，如果自己把控不了方向，很容易快速的消耗掉我们的投资预算，团队进入一定规模之后，产品开发主要靠品牌制约，用户制约，类目制约，品线制约，不要以为制约是个贬义词，某种程度上，正是因为这种制约才保证我们尽可能地少犯错，产品开发的时候一定要想想是否符合我们现有用户的需求。
另外值得一提的是，选品也好，开发也好，有一个非常重要的能力就是“运营能力”，你没看错，就是运营能力，因为我们选品的目的是为了销售，所以在产品开发的过程中一定是对产品下一步销售有一个清晰的思路，如果开发和运营出现能力断档的情况，很容易出现：费劲巴拉开发的产品，卖不掉。开发可以不做运营，但是不能不懂运营，尤其是要及时的跟运营团队提前沟通，分析后续的运营方案，防止出现开发骂运营没能力，运营骂开发没眼光，老板骂团队没前途。
我经常会提一个概念：方向、目标、能力对齐会。建议每一个创业组织至少一个月要开一个对齐会，确保我们每个人的方向是一致的，目标是切实可行的，能力是匹配的，否则动不动就各自为战，到最后就成了一盘散沙。
总结起来，小团队靠领导的认知约束方向，大团队靠品牌的受众约束方向。创业者没有一个是轻松的。
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